Cartographie des compétences : Pourquoi cela est-il important ?

La mission sacrée des RH est la gestion des talents ! Recrutement, formation, entretiens professionnels, compétences… les talents sont aussi complexes qu’intrigants. N’est-il pas toujours gratifiant de voir un employé grandir et s’épanouir dans son quotidien ?

Aujourd’hui, nous allons nous concentrer sur les compétences, et plus précisément sur un outil appelé cartographie des compétences. Voici les éléments essentiels à connaître pour un professionnel des RH.

Qu’est-ce que la cartographie des compétences ?

La cartographie des compétences, également appelée référentiel, est un outil de gestion utilisé lors de la phase de diagnostic d’un processus de GPEC. Elle permet d’évaluer l’écart entre les compétences détenues et celles attendues au niveau du métier afin d’élaborer un plan d’action pour combler cet écart.

Pourquoi faire une cartographie des compétences dans son entreprise ?

La cartographie des compétences est un outil RH qui recense l’ensemble des compétences de l’entreprise. Elle cherche à déterminer les connaissances, les capacités et les attitudes liées à chaque emploi, ainsi que le niveau nécessaire.

La cartographie des compétences est essentielle pour l’évaluation des compétences. Elle est utilisée par les entreprises comme base pour l’évaluation annuelle des employés. Elle leur permet de s’assurer qu’ils fonctionnent bien en permanence et qu’ils disposent de l’expertise et du savoir-faire nécessaires à leur poste. De cette manière, elle permet également de cibler les formations appropriées.

Comment réaliser une cartographie des compétences ?

Préparer le terrain

Avant d’entrer dans le vif du sujet, vous devez vous assurer que certains critères pour la construction efficace de votre cartographie dynamique des compétences sont en place.

Définissez le ou les objectifs

Voici quelques exemples d’objectifs macro :

  • Anticiper les besoins en matière de recrutement et de mobilité interne
  • Déterminer les besoins en formation
  • Identifier les bons profils pour occuper un poste
  • Constituer des équipes projet compétentes pour répondre aux appels d’offres
  • Anticiper les pertes d’expertise dues aux départs ou aux indisponibilités (turn-over, départs en retraite, indisponibilité).
  • Préparer les entretiens annuels

Voici quelques exemples d’objectifs pour le personnel :

  • Encourager l’auto-évaluation
  • Agir comme une ressource pour la direction
  • Identifier les objectifs et les ambitions de croissance
  • Visualiser les capacités nécessaires pour progresser dans l’entreprise

Désigner un référent

Dans les organisations modestes (50 employés), ce projet peut être mis en place par une seule personne qui y consacre 2 à 3 heures de son temps.

Dans les organisations plus importantes (> 50 salariés), il est préférable de confier ce projet à un groupe de quelques personnes de métiers différents, tels qu’un responsable du recrutement, un responsable de la formation, un directeur opérationnel et des managers.

Déterminer le champ d’action

Souhaitez-vous créer une cartographie dynamique des talents pour l’ensemble de votre organisation ou seulement pour un certain service ?

Par exemple, dans le cadre du suivi des autorisations, il peut être nécessaire de limiter la cartographie à la population en question. Cependant, vous devriez inclure l’ensemble de votre personnel dans l’exercice pour tous les macro-objectifs décrits ci-dessus.

Il vous appartient d’établir explicitement la population cible en amont en fonction de vos objectifs de cartographie.

Définir la structure du référentiel de compétences

Avant d’aborder les compétences spécifiques, examinons la structure générale du cadre de compétences qui facilite la cartographie.

Nous conseillons à nos clients de commencer par un référentiel de compétences simple et significatif pour toutes les parties prenantes : Les managers, les employés, les responsables de la planification et le personnel des ressources humaines.

Les référentiels avec tiroirs, en particulier, sont à éviter car ils découragent la navigation et nécessitent beaucoup d’entretien.

Catégorie A> Sous-catégorie A> Compétence B> Compétence B> Sous-compétence B

Nous vous recommandons de créer une structure à deux niveaux : Catégories des compétences => Compétences

Dans notre exemple, voici les règles de base pour définir cette structure.

En fonction de la taille de votre entreprise, vous devriez avoir entre 10 et 20 catégories pour aider vos employés à avoir une meilleure expérience.

En moyenne, 20 compétences par catégorie sont nécessaires pour que le cadre reste clair et navigable :

Une entreprise de moins de 500 employés peut avoir un maximum de 250 compétences.

Une entreprise de plus de 1000 employés peut avoir un maximum de 400 talents.

Entre un et quatre systèmes d’évaluation des compétences (langues / certificats / hard skills / soft skills) sont disponibles.

La chose la plus importante à retenir lors de la construction de cette structure est de rester absolument cohérent avec votre organisation interne.

Par exemple, en sélectionnant des catégories de compétences transversales et des catégories de compétences propres à certains domaines d’activité.

Les catégories de base que nous recommandons à nos clients sont les suivantes :

  • Secteurs d’activité
  • Type de projet / mission
  • Outils IT
  • Langues
  • Certifications
  • Méthodologies

Les référentiels externes tels que celui de l’APEC ou même celui du CIGREF peuvent potentiellement servir de point de départ pour créer votre propre référentiel, à condition d’adapter cette base à votre propre environnement, ce qui implique des efforts.

Nous avons constaté que les référentiels de compétences les plus efficaces sont ceux qui sont établis dès le départ, à la suite de discussions approfondies entre le personnel opérationnel et la direction des RH.

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Déterminer un système de notation

Afin de se baser sur une cartographie réellement objective et exploitable, il faut attribuer à chaque compétence reconnue un système de notation.

Une fois la structure de base du référentiel de compétences créée, il faut attribuer à chaque compétence une norme d’évaluation avec des critères objectifs et quantifiables pour éviter que les employés ne se sous-estiment ou se surestiment.

Ces critères d’évaluation peuvent varier en fonction de la catégorie ou du talent considéré :

  • Pour les secteurs et les activités, on pourra utiliser le nombre d’années d’expérience ou le nombre de projets réalisés dans ce domaine.
  • L’échelle d’évaluation du Cadre européen commun de référence pour les langues (CECR) est la plus utilisée pour les langues.
  • Pour les certificats, choisissez une approche d’évaluation binaire « vrai / faux » – en d’autres termes, « je suis certifié / je ne suis pas certifié » – ou suivez les étapes prévues par cette dernière.
  • Une échelle de notation spécialisée peut être attribuée pour la maîtrise d’outils spécifiques.

Ce système de notation permettra de fonder l’évaluation sur une base normalisée commune et objective, ainsi que de permettre aux employés de s’auto-évaluer tout en respectant des critères normalisés et objectifs.

L’auto-évaluation des collaborateurs

Il est possible de créer une carte de compétences dynamique sans collecter directement des informations auprès des employés, par exemple en exploitant les connaissances des managers ou des responsables RH. Cette méthode est cependant inefficace. En effet, si le référentiel de compétences est standardisé et objectivé, chaque employé peut facilement indiquer ses compétences et son niveau d’expertise dans chacune d’elles.

Remettre l’humain au centre de la gestion de projet offre également divers avantages :

Avoir une compréhension plus approfondie des capacités d’un employé. Nous avons constaté que lorsqu’un employé déclare personnellement ses compétences, la quantité de compétences déclarées est nettement plus importante que lorsqu’un tiers le fait pour lui (65 % de plus en moyenne).

Saisissez les objectifs et les aspirations de développement de vos employés. Ces informations sont inestimables et permettent de créer des stratégies de développement personnalisées.

Maintenez un référentiel de compétences à jour. Lorsqu’il exprime ses compétences, le salarié doit pouvoir suggérer de nouvelles aptitudes que les référents n’auraient pas envisagées.
Ce retour d’information peut s’avérer crucial, car un employé peut offrir des connaissances spécialisées sur les nouvelles technologies ou les langues apprises dans le domaine qui n’étaient pas détectées auparavant.
Le référent doit être en mesure de déterminer s’il convient d’ajouter les nouvelles compétences suggérées. Le soutien des employés est nécessaire pour maintenir un référentiel de compétences à jour dans un monde où les compétences évoluent rapidement.

Evolution de la cartographie des compétences

Une fois votre campagne initiale de cartographie des compétences achevée, intégrez ses mises à jour dans vos procédures de gestion, votre cercle de feedback et vos processus décisionnels en matière de RH et de GPEC. L’objectif est de rendre cette cartographie dynamique et de la faire perdurer dans le temps.

Voici quelques scénarios dans lesquels vous pourrez créer une carte actualisée, exploitable et à long terme :

  • Mettre à jour les niveaux de compétences des collaborateurs lors des évaluations annuelles et des évaluations de fin de projet mettre à jour automatiquement les compétences, les certifications et les habilitations des employés sur la base des dernières formations suivies valider ou modifier les niveaux d’expertise déclarés par les employés sur la base des retours des managers.
  • Lorsque de nouvelles compétences sont introduites dans le référentiel de compétences, informez les employés par e-mail afin qu’ils puissent facilement les déclarer sur leur profil, le cas échéant.

Simultanément, maintenez votre référentiel de compétences à jour :

  • Donnez l’occasion aux employés de suggérer de nouveaux talents
  • Formez un comité de développement du référentiel composé de toutes les parties prenantes tous les six mois pour sélectionner les talents à ajouter, éliminer ou fusionner
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A qui profite la cartographie des compétences dans une entreprise ?

Au manager

Il aidera le manager à mieux identifier les forces et faiblesses individuelles et collectives, à mieux réfléchir à la composition et au fonctionnement de ses équipes, à mieux définir et répartir les tâches, bref, à mieux adapter son management au quotidien et à long terme. terme. En plus d’offrir une perspective globale des capacités disponibles à un moment donné, il constitue également une référence, ce qui en fait un outil d’évaluation efficace pour soutenir son personnel.

Le manager est en charge des personnes qui occupent des postes. Un manager soucieux d’efficacité va alors mettre en correspondance les talents disponibles chez la personne et ceux nécessaires dans le rôle afin d’obtenir la meilleure adéquation possible entre le poste et la personne.

Le manager supervise également un personnel qui évolue dans le temps, les départs et les arrivées modifiant la cartographie collective des talents. Il devra alors se préoccuper de la perte de compétences et de connaissances essentielles à la suite de démissions, de transferts et de départs à la retraite. Au fil du temps, il s’interrogera sur la complémentarité des compétences au sein de son équipe afin d’établir une équipe performante.

Au responsable des ressources humaines

Le rôle du professionnel RH est de créer une perspective globale des ressources humaines de l’entreprise.

Il opère à une autre échelle que le manager, celle des emplois et des métiers.

Dans une dynamique de GPEC, la cartographie des compétences prend de plus en plus d’importance.

Il doit visualiser l’évolution des métiers, l’importance des compétences importantes à maintenir ou à acquérir, et l’effort de mise à jour des compétences afin de conduire ses programmes de recrutement et de développement des compétences (formation, coaching, mentoring, etc.).

Au responsable de formation

Le responsable de la formation s’efforce de mettre en place des plans de formation pour développer les compétences prévues par le département RH, et est généralement en communication constante avec les responsables opérationnels. Une bonne cartographie des compétences lui fournit un point de repère pour sélectionner les formations pertinentes et évaluer les résultats des formations.

Au collaborateur

Nous avons tendance à l’ignorer, mais la cartographie des compétences peut devenir l’un des outils les plus importants que les employés utilisent au quotidien pour les aider à devenir indépendants, à s’auto-évaluer et à s’auto-coacher.

Les employés peuvent comprendre ce que l’organisation attend d’eux et prévoir objectivement leurs progrès sur la base d’aspects tangibles si cette technologie est mise à la disposition de tous.

Conclusion

Une cartographie dynamique des compétences est nécessaire pour relier vos décisions RH à vos préoccupations opérationnelles. Elle vous permet de connaître précisément vos équipes, de savoir quels profils et compétences donner à quels projets, et de rendre vos collaborateurs acteurs de leur développement professionnel. La mise à jour de la cartographie est essentielle ; seule une solution numérique liée à vos processus (retour d’information sur les projets, revues, formation, etc.) vous permettra d’atteindre cet objectif.

L’élaboration d’une carte, en revanche, nécessite un investissement important en temps et en ressources. Il est particulièrement important de suivre et de mettre à jour les listes de compétences pour les métiers qui évoluent à un rythme plus rapide. Elle ne sera pas efficace autrement.

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