Un salarié qui maîtrise mal un nouvel outil, un manager promu sans préparation, une obligation de sécurité oubliée : dans une entreprise, beaucoup de difficultés de terrain viennent d’un manque de formation. La formation et le développement dans l’entreprise regroupent toutes les actions qui font progresser les compétences du personnel, des formations obligatoires aux parcours de carrière. Voici ce que recouvre la notion, comment le plan de développement des compétences l’encadre en France et quels droits s’appliquent au salarié formé.
Ce qu’il faut retenir
- La formation et le développement professionnel regroupent les activités qu’une entreprise met en place pour améliorer les connaissances, les compétences et les aptitudes de ses salariés.
- En France, le plan de développement des compétences (PDC) a remplacé le plan de formation : c’est le cadre dans lequel l’employeur définit sa politique de formation.
- Une formation obligatoire se suit sur le temps de travail, avec maintien de la rémunération, et la refuser est une faute.
- Sans accord collectif, une formation non obligatoire hors temps de travail est plafonnée à 30 heures par an et par salarié, avec l’accord écrit de celui-ci.
- Les frais de formation engagés dans le cadre du PDC sont à la charge de l’employeur.
Qu’est-ce que la formation et le développement professionnel en entreprise ?
La formation et le développement professionnel sont les activités ou les programmes qu’une organisation met en place pour faire progresser les membres de son équipe. La formule couvre des réalités très différentes, du stage de sécurité d’une journée au parcours de plusieurs mois qui prépare un salarié à encadrer une équipe.
Définition et périmètre
Le périmètre englobe toutes les activités éducatives qui améliorent les connaissances des employés, relancent leur motivation et renforcent leurs performances au travail. La formation professionnelle vise deux horizons. Le premier est l’acquisition de nouvelles compétences utiles au poste actuel. Le second concerne les connaissances nécessaires pour progresser dans sa carrière. Un technicien formé à une nouvelle machine relève du premier cas ; le même technicien accompagné vers un poste de chef d’équipe relève du second.
Dans la plupart des structures, la fonction ressources humaines pilote ces actions, dans le cadre de la gestion des ressources humaines au sens large : recensement des besoins, choix des organismes, calendrier, suivi des acquis. Avant d’acheter des sessions à la chaîne, mieux vaut organiser son processus de formation : qui exprime les besoins, qui valide les demandes, comment on vérifie ce qui a été appris. Sans cette organisation, l’entreprise empile des formations sans lien entre elles.
Formation ou développement des compétences : quelle différence ?
Les deux mots sont souvent accolés, mais ils ne désignent pas exactement la même chose. La formation répond à un besoin identifié et daté : apprendre une procédure, obtenir une certification, respecter une réglementation. Le développement des compétences porte sur la durée. Il combine des formations, des mises en situation, du mentorat ou de la mobilité interne pour faire évoluer la personne et son rôle.
L’objectif du développement professionnel est de préparer le salarié à ce que l’entreprise attendra de lui demain.
Pour l’employeur, l’enjeu est de rester compétitif face aux évolutions économiques, juridiques, technologiques, environnementales et organisationnelles. Pour le salarié, il s’agit de garder un métier à jour et de pouvoir évoluer. Les entreprises qui réussissent ont compris qu’il est souvent plus avantageux et plus rentable de développer les compétences des collaborateurs déjà présents que de recruter de nouveaux talents à chaque changement.
Pourquoi investir dans la formation et le développement professionnel ?
Former coûte du temps et de l’argent. Le retour se mesure dans le fonctionnement quotidien des équipes, et il profite autant à l’entreprise qu’aux salariés. Par exemple :
- Productivité en hausse : des employés à jour sur les nouvelles procédures et technologies produisent davantage, et le rendement global de l’entreprise suit.
- Moins de microgestion : un salarié formé travaille de façon plus autonome et demande moins de supervision à son manager.
- Cohérence du travail : quand chacun applique les mêmes méthodes, les tâches sont réalisées de manière uniforme et le contrôle qualité devient plus fiable.
- Sécurité renforcée : la formation continue donne aux équipes les connaissances nécessaires pour travailler sans se mettre en danger.
- Innovation : des salariés formés régulièrement contribuent davantage à de nouvelles stratégies et à de nouveaux produits.
- Vivier de futurs leaders : l’entreprise prépare elle-même les managers dont elle aura besoin pour s’adapter.
- Amélioration de la réputation de l’entreprise : les meilleures recrues sont attirées par les employeurs qui proposent un plan de carrière identifiable, appuyé sur des programmes cohérents.
Pour les collaborateurs, les effets se ressentent à plusieurs niveaux. Un salarié qui se sent compétent gagne en confiance et en satisfaction au travail, ce qui nourrit sa motivation et son engagement. La formation fait aussi grandir des compétences à valeur ajoutée, utiles dans n’importe quel poste : leadership, gestion du temps, travail d’équipe, communication. L’employeur y gagne en retour une baisse de l’absentéisme et un roulement de personnel plus faible. Former un groupe ensemble crée enfin de la cohésion : les employés partagent le même vocabulaire et s’entraident plus volontiers.
Ces avantages de la formation et du développement supposent toutefois des programmes reliés aux besoins réels du poste, et pas un catalogue de sessions choisies au hasard.
Types et méthodes de formation et de développement
Avant de choisir une méthode, il faut savoir à qui s’adresse le programme. On distingue généralement les actions destinées à l’ensemble des salariés et celles qui préparent à l’encadrement.
Deux grandes familles de programmes
La formation et le développement des employés visent à améliorer les résultats de l’entreprise par des programmes internes ou externes, tout en favorisant la progression et la fidélisation des salariés. La formation et le développement en management poursuivent un autre but : transformer des employés en managers, puis des managers en leaders efficaces, par une amélioration continue de leurs connaissances, compétences et aptitudes.
La distinction entre formation initiale et formation continue traverse ces deux familles. Le transport routier l’illustre bien : un conducteur de marchandises ou de voyageurs doit d’abord justifier de la FIMO (formation initiale minimum obligatoire), puis suivre régulièrement la FCO (formation continue obligatoire) pour conserver le droit d’exercer.
Les méthodes les plus courantes
Chaque méthode répond à un besoin différent. Le tableau ci-dessous aide à les comparer.
| Méthode | Principe | Dans quel cas l’utiliser |
|---|---|---|
| Cours magistraux | Apprentissage en groupe face à un formateur | Transmettre les mêmes bases à beaucoup de monde, pour un coût faible ou nul |
| Jeux de rôle et mises en situation | Situations simulées dans un cadre contrôlé | S’exercer sans conséquence réelle pour l’organisation |
| Formation par le jeu | Objectif pédagogique dans un environnement compétitif | Motiver un public peu attiré par les formats classiques |
| Mentorat | Accompagnement individuel par un pair expérimenté | Adapter la formation aux besoins d’une personne |
| Observation au poste de travail | Suivre un collègue dans ses tâches | Préparer une promotion ou un changement de rôle |
| AFEST | Action de formation en situation de travail, sur le poste réel | Apprendre un geste ou une procédure directement en production |
| Formations en ligne et LMS | Modules sur ordinateur gérés par un système de gestion de l’apprentissage | Former des équipes dispersées ou à distance |
| Planification de carrière | Entretiens pour sonder les intérêts du salarié | Construire un parcours de développement sur plusieurs années |
Les études de cas, les simulations et les stages complètent cette liste ; un stage réussi peut d’ailleurs déboucher sur un emploi à temps plein. Dans la pratique, les programmes de formation qui fonctionnent mélangent plusieurs méthodes : un module en ligne pour la théorie, une mise en situation pour la pratique, un mentor pour le suivi.
Le plan de développement des compétences (PDC) : cadre légal et application
En France, la formation des salariés du secteur privé ne relève pas seulement de la bonne volonté de l’employeur. Le Code du travail l’encadre, notamment par son article L6321-1, qui fixe les obligations de l’employeur et le régime du plan de développement des compétences.
Définition et champ d’application du PDC
Le plan de développement des compétences a remplacé le plan de formation. C’est le cadre dans lequel l’employeur définit sa politique de formation : des actions qui visent l’adaptation du salarié à son poste, le maintien de sa capacité à occuper un emploi et le développement de ses compétences. Le PDC est un outil de gestion des ressources humaines, élaboré en fonction de la stratégie de l’entreprise et de ses projets.
Son contenu dépasse les stages classiques. Un plan peut regrouper :
- des actions de formation internes et externes ;
- des actions de formation en situation de travail (AFEST) ;
- des certifications ;
- des bilans de compétences ;
- des actions de validation des acquis de l’expérience (VAE).
Les représentants du personnel sont consultés chaque année sur le plan et sur les grandes orientations en matière de formation. Pour bâtir le PDC, l’employeur peut aussi s’appuyer sur les entretiens de parcours professionnel, qui font remonter les souhaits et les besoins de chacun.
Salariés concernés
Tous les salariés peuvent suivre une formation dans le cadre du plan, y compris les personnes en alternance (contrat d’apprentissage ou de professionnalisation). Aucune condition d’ancienneté n’est requise. L’employeur choisit librement les bénéficiaires, à condition de ne retenir aucun critère discriminant comme l’âge ou la situation familiale. Le salarié peut aussi demander à suivre une formation ; l’accord de l’employeur est alors nécessaire si elle est imputée au plan de développement des compétences.
Un cas particulier concerne le salarié allophone signataire d’un contrat d’intégration républicaine. Il peut poursuivre son parcours de formation linguistique dans le cadre du PDC, dans la limite de 80 heures, réparties d’un commun accord avec l’employeur. Ces heures sont du temps de travail effectif, rémunéré, et visent un diplôme ou une certification attestant une maîtrise du français au moins égale au niveau A2.
Formations obligatoires et non obligatoires
Le plan distingue deux catégories, et la distinction a des conséquences directes pour le salarié.
Une formation obligatoire conditionne l’exercice d’une activité ou d’une fonction en application d’un texte : convention internationale, loi ou décret. Les actions liées à la sécurité, à l’adaptation au poste de travail ou au respect d’une réglementation en font partie. Refuser une telle formation est une faute qui peut justifier un licenciement.
Les formations non obligatoires sont facultatives et proposées à l’initiative de l’employeur : évolution des métiers, nouvelles technologies, certifications, actions de lutte contre l’illettrisme. Leur refus n’est ni une faute ni un motif de licenciement.
Temps de travail, rémunération et frais : comment le PDC s’applique-t-il ?
Trois questions reviennent dès qu’une formation est programmée : se déroule-t-elle sur le temps de travail, le salaire est-il maintenu, et qui paie ? Les réponses dépendent du caractère obligatoire ou non de l’action.
| Situation | Temps de formation | Rémunération |
|---|---|---|
| Formation obligatoire | Pendant le temps de travail | Maintenue |
| Formation non obligatoire suivie pendant le temps de travail | Pendant le temps de travail | Maintenue |
| Formation non obligatoire suivie hors temps de travail | Hors temps de travail, sous conditions | Non maintenue |
| Formation linguistique d’un salarié allophone | Temps de travail effectif | Maintenue |
Une formation non obligatoire peut se dérouler hors temps de travail, mais l’employeur ne peut pas l’imposer librement. Tout dépend de l’existence d’un accord collectif d’entreprise ou de branche.
- Avec un accord collectif : l’accord fixe une limite horaire par salarié (ou un pourcentage du forfait pour les salariés en convention de forfait). Le salarié donne son accord par écrit et peut revenir dessus. L’accord peut prévoir des contreparties, par exemple pour compenser des frais de garde d’enfant.
- Sans accord collectif : la limite est de 30 heures par an et par salarié, ou de 2 % du forfait. L’accord du salarié doit être formalisé par écrit, et celui-ci dispose d’un délai de 8 jours pour dénoncer cet accord. Son refus n’est ni une faute ni un motif de licenciement.
Les frais de formation liés au PDC sont à la charge de l’employeur. Le salarié n’a pas à avancer le coût d’une action inscrite au plan.
Un salarié en formation reste un salarié. Sa couverture sociale ne disparaît pas pendant le stage, et son retour au poste obéit à des règles précises.
Pendant la formation
Quand la formation se déroule sur le temps de travail, la protection sociale est maintenue comme pour une journée ordinaire. Hors temps de travail, le salarié bénéficie de la législation de la Sécurité sociale relative à la protection contre les accidents du travail et les maladies professionnelles. Un accident survenu pendant une session suivie le samedi reste donc couvert.
Après la formation
À l’issue de la formation, l’organisme remet au salarié une preuve de suivi. Le salarié réintègre son poste de travail ou un poste équivalent, avec une rémunération et une qualification égales.
Beaucoup de salariés l’ignorent : l’employeur n’a pas l’obligation de reconnaître les compétences acquises, que ce soit par un changement de qualification ou une augmentation. Cette reconnaissance devient obligatoire seulement si l’employeur s’y est engagé, ou si la convention collective ou le contrat de travail le prévoit. Mieux vaut donc vérifier ces textes avant de s’engager dans une formation longue.
Le contrat de travail peut aussi comporter une clause de dédit-formation. Le salarié reste libre de démissionner après la formation, mais cette clause peut l’obliger, sous certaines conditions, à rembourser les frais engagés par l’employeur.
Bilan de compétences et validation des acquis de l’expérience (VAE)
Le plan de développement des compétences ne se limite pas aux stages. Il peut financer deux démarches tournées vers le parcours professionnel de la personne plutôt que vers un savoir-faire précis. Le bilan de compétences évalue les aptitudes du salarié et identifie ses besoins de développement : c’est un bon point de départ avant une reconversion ou une demande de mobilité. La VAE permet d’obtenir la reconnaissance officielle, par un diplôme ou une certification, de compétences acquises par l’expérience professionnelle. Un salarié qui exerce depuis des années sans le titre correspondant y trouve un moyen de faire valoir ce qu’il sait déjà faire. Pour ces deux actions, l’accord du salarié est obligatoire : l’employeur ne peut pas les lui imposer.
Tendances actuelles et défis de la formation en entreprise
La technologie, l’automatisation et l’intelligence artificielle accélèrent le changement des métiers. La question ne porte plus seulement sur ce qu’il faut apprendre, mais aussi sur le moment, le lieu et la manière d’apprendre.
Formation à distance, mobile learning et IA
Le mobile learning s’appuie sur des applications qui fournissent l’information ou la recommandation au moment où le salarié en a besoin, sur son téléphone ou sa tablette. Cette formation « juste à temps » convient à un personnel de plus en plus mobile, quel que soit le secteur. La formation à distance n’est pas nouvelle, mais la pandémie de COVID-19 a montré à quel point les entreprises avaient besoin d’une gestion du personnel souple et capable de fonctionner à distance, sans sacrifier la productivité ni l’engagement.
L’intelligence artificielle ajoute une couche de personnalisation. Les systèmes d’IA savent traiter du texte, des images ou du son et interpréter le langage. Appliqués à la formation, ils adaptent la présentation des contenus au style d’apprentissage de chacun, suggèrent des modules en fonction des performances passées et repèrent les informations les plus utiles pour l’apprenant.
L’apprentissage agile complète ces outils : le salarié apprend par la pratique et la répétition, en petits cycles, ce qui facilite l’adhésion aux changements d’organisation.
Les défis à anticiper
Former davantage ne garantit pas de mieux former. Multiplier les formations en entreprise peut se révéler inefficace, car une grande partie du contenu n’est jamais pleinement intégrée par les apprenants. Une culture d’apprentissage continu, où le salarié se forme en autonomie avec des modules ciblés, donne souvent de meilleurs résultats qu’un calendrier de stages surchargé.
Le besoin de reconversion pèse aussi sur les employeurs. Une méta-étude d’IBM estime que plus de 120 millions de travailleurs des 12 plus grandes économies pourraient devoir se reconvertir en l’espace de trois ans sous l’effet de l’automatisation fondée sur l’IA, et que la plupart des entreprises et des pays y sont mal préparés. La même étude d’IBM relève que la durée de vie des compétences diminue, que le temps nécessaire pour combler un déficit de compétences s’est fortement allongé, et que les compétences non techniques, comme la communication, ont pris de l’importance aux côtés des compétences numériques. Elle conclut que les programmes de recrutement et de formation traditionnels ne suffisent plus, et met en avant trois pistes :
- personnaliser les parcours selon les objectifs et les intérêts de chaque salarié ;
- placer les compétences au centre de la stratégie de formation, avec une visibilité sur les compétences attendues pour chaque poste ;
- s’appuyer sur une architecture technologique ouverte et sur des partenaires pour suivre les évolutions.
Pour passer à l’action, commencez par cartographier les compétences dont chaque poste aura besoin dans les prochaines années, puis comparez-les à celles de vos équipes. Ce diagnostic vous indique quelles formations obligatoires sécuriser en priorité dans votre plan de développement des compétences, quelles actions facultatives proposer, et à quels salariés suggérer un bilan de compétences ou une VAE. Un plan construit sur ces écarts réels, partagé avec les représentants du personnel et suivi après chaque formation, profite à la fois à l’entreprise et à ceux qui la font tourner.
